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消失的董事長們

更新時間:2019-01-10 11:59:33    來源:商界雜志    手機版

消失的董事長們

商界雜志 2019-01-10 11:59

每個新董事長到任,都是次新嘗試,都會有新辦法。但在企業治理中,未知性的改變,都必須面對保守勢力穩定壓倒一切的阻力,結果也經常是保守方取勝。這是規律,也是正常現象。

文 | 本刊記者 孫鋒

河流是自動行走的路,歷史是沿岸有時間刻度的河流。

1年,是歷史的極小長度單位,在2018年1-10月極小的時間跨度里,滬深兩市上市公司中,有460多名董事長辭職,19名董事長跑路,30多名董事長被捕或被立案調查,3名董事長結束了自己的生命。遑論背后數以千萬計的中國中小企業。

企業常常被形容為一艘行進的船,無疑董事長是這艘船的船長。他們非正常的“消失”,常常會被賦予某種意義。或者說,他們的“消失”本身就代表了某種重要意義。

別急,這都是常規操作

截至2018年12月19日下午,ofo押金退款人數,已經排到了1150多萬位。夜里,ofo創始人戴維發表了一封公開信:“不逃避,勇敢活下去,為我們欠著的每一分錢負責。”錚錚鐵骨躍然紙上。

唏噓戴維現在遭遇的同時,就會不自覺讓人想到他昔日的老對手王曉峰。“前北京摩拜科技有限公司CEO”,是王曉峰如今在自己微博上留下了的認證。去摩拜之前,王是Uber上海區總經理。去摩拜之后,“王曉峰是大腦,我是心臟。”這是1年前摩拜創始人胡瑋煒對二者關系的描述(2018年12月23日,胡瑋煒也宣布辭任董事長,并得到了美團王興的祝福)。

據說,美團要約收購摩拜時,胡瑋煒堅決地投了贊成票,王曉峰決絕地投了反對票。美團收購摩拜后,王的摩拜CEO頭銜,也從此加了個“前”字。盡管被奉為“大腦”,真正需要決策的時候,王曉峰職業經理人的本質,終究抵不過“心臟”的一票否決。

如今的企業,特別是商業模式、資本等催生的新型企業,屬性慢慢從有機體,變成了可以隨意拆卸組裝的流水線。沒有傳統企業的關系、資源等需要特別的人去特別維系,也就讓包括人力在內的企業所有環節,就像螺絲釘一樣可以隨意拆卸和更換。董事長們非自然消失,已經成了常規操作。

2018年4月,阿里以95億美元全資收購餓了么,張旭豪的職位變為餓了么董事長及阿里巴巴CEO張勇的新零售戰略特別助理;10月12日,餓了么和口碑正式合并,成為阿里打造本地生活服務的一環。在新公司中,張旭豪的名字消失不見。

這個結局讓人并不意外,從張旭豪決定接受阿里投資開始,故事就已經埋下伏筆。阿里的文化基因容不下外來者幾乎成為業內一項共識。此前是古永鏘,現在是張旭豪。

而這也是絕大多數中國民營企業的基因圖譜。

在實控人和董事長的游戲規則里,董事長想要獨立可裁決的運營權沒錯,但前提是董事長不能犧牲實控人的利益,甚至不能“忤逆”實控人。攜程與去哪兒合并,梁建章繼任,莊辰超離去;滴滴快的合并,程維頻站臺,呂傳偉隱退;58同城與趕集網合并,姚勁波繼任,楊浩涌出局;美團與大眾點評合并,王興大權在握,張濤揮淚離場。從董事長到普通員工,因不滿于實控人,被一擼到底的例子,不勝枚舉。

據說戴威最羨慕的創業者是張一鳴。在BAT圍剿之下,今日頭條快速成長為估值750億美元的公司。更難得的是,它至今仍保持獨立發展。

頭條的成長路徑與共享單車顯然迥然不同。前者用算法顛覆了內容產業,玩法“前無古人”;后者則極易復制。多一個戴維不多,少一個張一鳴不行。比董事長位置重要的,是董事長所承擔的戰略、能力以及責任的重要性。這是投資人最忌憚、最敬重,也最不易更換的。

只是技術性調整嗎?

一個尚需論證的結論是,企業越規范、越具有現代化治理結構,董事長的可替代性越高。反之,權責越不清、業務尋租空間越大,董事長的職責往往因為達到了“只手遮天”的地步,而呈現出某種“不可替代性”。

掐指一算,距離國美黃光裕出獄時間似乎屈指可數了。當年的黃陳之爭,幾乎成了企業控制權爭奪的經典案例。公允地講,國美從高光跌入“黑暗”,與黃光裕的一線缺位有莫大的關系。雷士照明吳長江、大娘水餃吳國強,無數的案例證明,董事長“消失”,并不一定是次簡單的技術調整。

從2014年開始,波司登創始人選擇退隱,企業多元化、二代接班甚至職業經理人制度,均輪番作用在這個40多年歷史的傳統企業里,頻繁試錯。結果也讓波司登股價、產品市場占有率、品牌溢價等產生了滑坡。2018年,高德康回歸,波司登幾乎是一瞬間進入了高光時刻,股價和銷售額結束了長達4年的“跌跌不休”。

董事長的高位,會讓他們在人脈資源、品牌IP、戰略執行、組織融合等方面,產生各種引力。若無有效的繼承,他們的突然消失,就容易讓作為企業磁力中心的聚集效應消失。攜程與去哪兒、滴滴與快的、58同城與趕集網,前者的并購,通通帶來了后者從品牌到企業文化、乃至團隊的整體消失。

聚焦到這些企業在“準消失”階段的內部變化,董事長的消失,往往會代表系統性、連鎖性問題的開始。作為企業來講,原來的戰略要不要繼續執行,人事安排是否照舊,合作計劃是不是取消,舊賬要不要翻一下?

摩拜在爆出現金流危機后,“一直都在裁員,一線的運營人員支出是大頭,幾乎都被裁完了。”甚至于“我們原先寄快遞都是寄順豐,后來只要不是急件,都不讓寄順豐。”摩拜單車的年終獎直到2018年3月23日才發放,發完年終獎后就又有一批人提出離職。

內部危機最終隨著王曉峰的離職,達到高峰。2018年11月27日,摩拜單車的運營主體“北京摩拜科技有限公司”正式完成股東工商變更。摩拜單車創始人胡瑋煒、投資人李斌等人退出,美團創始人王興成大股東。在12月20日,美團創始人兼CEO王興、美團點評聯合創始人穆榮均將自己在摩拜的全部出資額進行了股權質押。

資源與人力雄厚的企業可以用充足的人力資源配備以及系統性的風險抵御沖抵這一動蕩,但業務下行,急需團隊士氣的企業,董事長這種“消失”,無異于臨陣換帥,雪上加霜。摩拜的沒落、快的的消失、國美的下滑等,所謂牽一發而動全身,概莫能外。

更甚者,原董事長在位時,執行的某些政策或綱領,隨著執行人的消失,往往會演變成橫向的傳導作用,大到可以影響一個行業的發展和進程。

2016年4月,在接受阿里和螞蟻金服共同投資的12.5億元之前,張旭豪失去了主要的戰友——大眾點評。后者在騰訊的主導下于2015年10月和美團合并,張旭豪的上海老鄉張濤很快出局。

這一變故留給張旭豪的是焦慮。大眾點評曾在2014年為餓了么注資8000萬美元,但比金錢更重要的是大眾點評作為生活服務平臺的入口的導流效應。隨著美團和大眾點評突然合并,這部分導流開始被掐斷。

在接受采訪時,張旭豪曾透露,他考慮過再次接受阿里的財務投資,或者上市,“但是這不能完全解決問題,未來中國的外賣市場將會是一場資源戰”。賣給阿里是目前所能做的最好的選擇。

不評價結果,只關注問題,張濤的消失不僅導致大眾點評失去了獨立性,也直接導致第三方平臺餓了么的戰略失衡。最終被迫賣身阿里,張旭豪也成了悲情英雄。

后董事長時代

再次出現在人們面前,張旭豪有了新身份——元璟資本的投資合伙人。而成為投資人是大多數“消失”者再出現的選擇。去哪兒的創始人莊辰超則直接創立了斑馬投資;周航在離開易到之后也以投資合伙人的身份加入順為資本。

——在哪里失去的,就從哪撿回來。這或許是他們從董事長到控制人思想切換的根源之一。

但回到企業中,“后董事長時代”企業首要解決的就是往哪走,怎么走的問題。對于非正常性的董事長消失,企業普遍面臨或者是最直接的問題可能就是業績低于目標值,希望從戰略層面(換董事長)開始變革,以達到提振業績的目的。

新的董事長總會走上舊的職位。每個新董事長到任,都是次新嘗試,都會有新辦法。這些辦法也會被冠之以創新、顛覆、改變等,試圖力挽狂瀾。但在企業治理中,未知性的改變,都必須面對保守勢力穩定壓倒一切的阻力。從某種意義上說,那些抗拒改變的保守派,與提出改變的激進派具有同等的價值,甚至可能更有價值。穩定試錯比完全打倒更重要。新的觀念和做派必須經過異議、反對以及輕蔑的研磨才能獲得認可。

放到更大的層面,這也是新舊觀念博弈,老年人抵制年輕人,年輕人刺激老年人的社會進化規律。

在分布廣泛的人治大于法治的中國民營企業中,新的權力交接,很難達到平穩過渡。對于空投經理人,擔心的是企業原生老臣是否能使命必達,原配的管理和運營團隊,能否按照自己新的辦法產生效用,否則便會是新問題解決老問題,面臨逼宮以及再消失的命運。

而新的董事長若是從原生管理團隊中遴選出來,他擔心的可能就會是自己同僚的妒忌和不服。如何重新平衡因他的晉升而被打破的辦公室派系,是否要“除掉”那些曾經的異見分子,保持對核心執行力的絕對控制?

總的來說,“去董事長化”幾乎是每位新董事長上任后,或快或慢要辦的要事之一。

但商業作為社會眾多屬性的一個集中表達形式,企業的演化,也和人的演化一樣,一直是社會性的而不是生物性的。企業的進化程度遠非來自“宮斗”,而主要是因為政策、技術、決策和革新,通過向統一方向的執行力,一代代地傳遞下去。新的解決方式總會產生新的問題,可以說,有時眾志成城的新思路,可能連它要試圖取代的那些舊方法都不如。

也可以說,讓董事長“禪讓”正常化、常態化,是中國傳統企業,走出接班人瓶頸,走向法治以及職業化企業的必經過程。

這也是企業文化存在的其中主要意義之一。企業需要有可以傳承和始終不變的基本粒子保持穩定,以適應那些典型的和不斷重復的情況。但確實會出現新情況,需要做出不墨守成規的新反應。這才是新董事長的價值所在。高級的企業發展,需要有為實驗和創新提供條件的能力,更應該遵循傳承和創新相互作用的過程。

可學習的和不可學習的

對比王曉峰的高位出局,戴維緊緊抓住一票否決權,讓ofo的運營、決策、執行體系不會因為資本的介入而發生戰略轉移,被不少人認為是ofo的殺手锏之一。但抓得太緊,往往失去更多。ofo的董事會,儼然就是“聯合國大會”,戴維、阿里等不下5位股東,均手握決定命運的一票否決權。這被馬化騰稱為ofo致命的“VetoRights”(否決權),讓ofo錯失了多次關鍵戰略轉型時刻。

不想認輸的戴威堅持到了現在,已經沒多少人相信他能贏;“全國失信被執行人”的頭銜,從這個意義上來說,也已經對他判了“死刑”——控制權并非企業運營最核心的要素。

但為防止被趕出去,創始人防踢這類的關鍵詞,已經成了網絡熱搜之一。結合股權設置以及管理經驗,防范被趕出去的辦法,也大致可歸納為8個要點。我們不妨整理如下,至少也是一些可商榷參考的方案。

1.注意融資節奏和尺度,不要讓股份被過度稀釋;

2.創業團隊最好把股份集中到一個核心的創始人那里,讓他有足夠的投票權;

3.考慮多派一個創業合伙人進董事會,董事投票的時候多一票支持自己;

4.簽訂投資協議的時候,在公司章程中注意保留對重大事項的否決權;

5.避免對賭,否則經營出現閃失則會失掉控制權;

6.注意強賣權的觸發條件。強賣權是許多投資人很重視的條款,也許很難免除,但是可以將強賣權的觸發條件的門檻設置得高一些;

7.股份分級讓創始人有多倍的投票權,如著名的A/B股架構;

8.為董事席位設置特殊安排,保證創始人團隊在董事會控制大多數席位,可以參考阿里的合伙人制。

可佐證的例子是,雖然馬云個人在阿里巴巴總體股份中占比不高,但他擁有所有內部人的投票代表權,而這支創業隊伍成為企業事實上的內部控制人,把馬云個人7.4%的股票權限放大到51%以上。劉強東雖然在京東持股僅為15.4%,但其投票權卻達到了77.0%,對京東擁有絕對控制權。

理論總會像它本身的邏輯自洽一樣完美。但以上8條中每一條,卻又都能舉出相反的案例佐證這些總結的普適性。正如張旭豪慨嘆接受阿里收編的無奈;楊浩涌離開趕集網,又新瓶裝舊藥做了瓜子二手車直賣網。有時候,并非選擇,而是當時語境下妥協出的帕累托最優。

而從進化論角度來講,世界本就不公平,競爭和優勝劣汰是它的主題。企業與董事長們之間并非完全等價關系,董事長們的消失,也只是企業新陳代謝的一部分。從某種意義上說,合理的消失,是一項對企業發展有益的事情。

僅此而已。


消失的董事長們
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